在微利的市場環境底下,雖然不少印刷企業都高度重視成本削減，但由于傳統會計的局限，無法把訂單的成本計算清楚，導致印刷定價沒有收回總成本，這是印刷企業不賺錢的一個最主要的原因。

在走訪過的印刷企業當中，即使年營業額超過10億的中大型印刷企業，或廠齡超過30年的成熟印刷企業，其財務部在核算總成本方面也是缺乏一套準確方法，所計算的成本，不是漏算了帳外成本，就是扭曲了制造費用的分攤，或根本缺乏收集成本數據的方法。

印刷企業的報價，一般都按工藝和物料要求，用一項一項加上去的方式計算訂單成本，在成本的基礎上再加點利潤把價錢報出去。但其中一項很重要的成本：客戶成本，在計算過程中沒有包含進去（或不知道有這項成本），結果給客戶的報價（印刷企業的收入）只包含總成本的一部份，總成本沒有完全回收，也由于成本分析不到位，往往應報高價的卻報低價，應報低價的卻報高價，前者降低利潤，后者降低競爭力。

成本分析是戰略決策的基礎，成本信息錯誤，會引致戰略方向選擇錯誤，后果嚴重。有些印刷企業對每份訂單的料、工、費對都進行核算，以此來控制成本。例如：紙張費（包括損耗）+ 印刷費（包括版費）+后加工費（包括模費）+包裝費（包括運費）+管理費可惜在料、工、費的核算之中，只有料費核算較準，工費較含糊，直接費用較準，間接費用含糊。盡管有控制成本的決心和滿腔熱情，但由于缺乏適當的方法、流程和知識，成本控制的努力仍付諸東流。曾經有一間初始形勢大好的印刷企業，由于主事者缺乏成本分析知識，接下不少高毛利卻低盈利的訂單，雖然業務火爆，多年來卻沒什么發展，原地踏步。

以下六項是一般印刷企業做成本核算常陷入的誤區：

在只核算材料和產量的方式下，兩份材料相同、工序相同、數量相同的訂單，便會算出相同的成本。但是這兩份訂單的效果要求可能不同，所需要的生產時間，也會不同，因而實際成本也完全不同。有時，印刷企業為了節省材料而增加生產復雜性（如合拼訂單生產），拉長了生產時間，這些因時間拉長而增加的成本，在只核算材料和數量的方式下，完全無法反映，或者憑主觀猜測，往往賺了材料卻輸了產能。

訂單的金額和生產數量有一定的比例關系， 按金額攤分其實是按數量攤分， 但是很多制造費用（ 間接費用） ， 都是和生產數量無關。采用這種分攤方法會增加了大金額訂單的分攤費用， 降低了小金額訂單的分攤費用， 扭曲了真實成本和利潤， 結果會引致選錯客戶、選錯巿場和選錯產品的嚴重失誤。舉個例子：假定都是同樣的產品，A 客戶下了10張訂單共生產5 0 萬， B 客戶也下了1 0張訂單卻只生產5萬，A客戶和B 客戶的制造費用非常接近（因為是同樣產品） ， 但在按金額攤分的方式下， A 客戶要多承擔10倍的費用。

印刷企業依賴生產日報表來進行成本統計， 可惜這些報表都存在各種各樣的錯漏問題， 例如填寫不及時， 數量虛假， 或只是照抄工單， 所填報生產時間都是事后回憶， 憑印像估計等等， 即使印刷企業能算出每分鐘的產能成本， 但采用錯漏的生產數據， 只會得出錯誤的結論?，F在有些印刷企業開始用i P a d 做生產報告的實時更新， 情況或許會有改善。

選錯客戶和定價失誤是印刷企業致敗的主要原因。很少有印刷企業因為一兩張訂單倒閉，卻可以因為一兩個重要客戶，或某類主要產品，長期成本計算失誤而虧損。這些虧損不易察覺，因為表面看起來，客戶的毛利不錯，特別是工藝復雜或較有要求的訂單，一般都能收到較好價錢，可惜較好的價錢仍無法收回完全成本（ 因為不知道自己的完全成本），結果形成長期慢性虧損。尤其是以業務額拿提成的業務員，都希望較容易接單，但公司要清楚自己的底線，一些我們指導進行成本分析的印刷企業，往往發現，40%訂單只帶來1%凈利潤。

進入某個巿場，爭取某個大客戶，開發一項新工藝等等，都要先投入資源，以換取將來的回報，但該項業務在什么范圍定價，需要多少最起碼的業務量（ 每月、每季及年），需要什么階段性目標，以驗證該項業務確有意義，卻往往還沒有分析清楚，便去馬了再算。結果印刷企業承擔額外風險，卻沒帶來額外回報，這是一種變相的賭局，而且是賠率不利情況下的賭局。

經營印刷企業是一項經濟活動，因而必須核算經濟成本。會計報表上的利潤，只是用來計算稅付的多少。只有透過經濟成本的分析，才能回答以下這類問題：上印刷機打樣的成本是多少？客戶帳期由30天變為60天，等于增加了多少成本？根據資產和債務情況，印刷企業的合理利潤應該是多少？增加20%業務額。最少需增加多少營運資金，才會避免現金斷裂風險？

最近這幾年，經常聽到同業說訂單利潤微薄，價錢已到了減無可減的地步。我們做過幾間說這種話公司的成本分析輔導，所謂的沒利潤，其實是質量偏低、效率緩慢、管理落后及定價失誤的結果，沒有理由要巿場為這些原因買單。有些公司的改善只需調整售價，有些則需要重新設計整間公司的運作，但無論那類情況，根據正確的成本分析進行戰略布局， 印刷企業仍有很大利潤潛力。

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